經(jīng)驗不足，往往會遭遇很多的困難，阻擾前進的步伐，但是只要我們根據(jù)自己的實際情況出發(fā)，找到解決子公司建設規(guī)避風險問題的關鍵，就很容易度過。網(wǎng)上信息量大，但并非所有都有用，不要做看了一點關于子公司建設規(guī)避風險的內(nèi)容就以為自己都會了，踏踏實實，好好學習本文比什么都強。

怎么控制公司內(nèi)部風險

導語風險的識別是風險管理的首要環(huán)節(jié)。只有在全面了解各種風險的基礎上，才能夠預測危險可能造成的危害，從而選擇處理風險的有效手段。風險管理是一項有目的的管理活動，只有目標明確，才能起到有效的作用。可以讓企業(yè)通過成本，有計劃地處理風險，以獲得企業(yè)安全生產(chǎn)的經(jīng)濟保障。

一、企業(yè)內(nèi)部控制

企業(yè)內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工共同實施的旨在實現(xiàn)控制目標的過程。內(nèi)控的目標是合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)內(nèi)部控制表現(xiàn)在兩個方面

(1)企業(yè)層面控制

企業(yè)層面控制，是指對企業(yè)控制目標的實現(xiàn)具有重大影響，與內(nèi)部環(huán)境、風險評估、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督直接相關的控制。

一、組織架構控制

組織架構，是指企業(yè)按照國家有關法律法規(guī)、股東(大)會決議和企業(yè)章程，結(jié)合本企業(yè)實際，明確股東(大)會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和企業(yè)內(nèi)部各層級機構設置、職責權限、人員編制、工作程序和相關要求的制度安排。

(一)組織架構設計與運行中的主要風險

1.治理結(jié)構形同虛設，缺乏科學決策、良性運行機制和執(zhí)行力，可能導致企業(yè)經(jīng)營失敗，難以實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

2.內(nèi)部機構設計不科學，權責分配不合理，可能導致機構重疊、職能交叉或缺失、推諉扯皮，運行效率低下。

(二)組織架構設計環(huán)節(jié)的關鍵控制點及控制措施

(1)董監(jiān)高的職責權限、任職條件、議事規(guī)則和工作程序等應當根據(jù)國家有關法律法規(guī)的規(guī)定予以明確，企業(yè)的決策權、執(zhí)行權和監(jiān)督權應當相互分離，形成制衡。

(2)企業(yè)的重大決策、重大事項、重要人事任免及大額資金支付業(yè)務等，應當按照規(guī)定的權限和程序?qū)嵭屑w決策審批或者聯(lián)簽制度。任何個人不得單獨進行決策或者擅自改變集體決策意見。

(3)避免職能交叉、缺失或權責過于集中，形成各司其職、各負其責、相互制約、相互協(xié)調(diào)的工作機制。

(4)按照不相容職務相互分離的要求，對各機構的職能進行科學合理的分解，確定具體崗位的名稱、職責和工作要求等，明確各個崗位的權限和相互關系。

組織架構中的不相容職務通常包括可行性研究與決策審批;決策審批與執(zhí)行;執(zhí)行與監(jiān)督檢查等。

(5)企業(yè)應當制定組織結(jié)構圖、業(yè)務流程圖、崗(職)位說明書和權限指引等內(nèi)部管理制度或相關文件，使員工了解和掌握組織架構設計及權責分配情況，正確履行職責。

(三)組織架構運行環(huán)節(jié)的關鍵控制點及控制措施

1.全面梳理治理結(jié)構和內(nèi)部機構

企業(yè)應當根據(jù)組織架構的設計規(guī)范，對現(xiàn)有治理結(jié)構和內(nèi)部機構設置進行全面梳理，確保本企業(yè)治理結(jié)構、內(nèi)部機構設置和運行機制等符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求。

2.對子公司的監(jiān)控

企業(yè)擁有子公司的，應當建立科學的投資管控制度，通過合法有效的形式履行出資人職責、維護出資人權益，重點關注子公司特別是異地、境外子公司的發(fā)展戰(zhàn)略、年度財務預決算、重大投融資、重大擔保、大額資金使用、主要資產(chǎn)處置、重要人事任免、內(nèi)部控制體系建設等重要事項。

3.及時全面評估組織架構

企業(yè)應當定期對組織架構設計與運行的效率和效果進行全面評估，發(fā)現(xiàn)組織架構設計與運行中存在缺陷的，應當進行優(yōu)化調(diào)整。

企業(yè)組織架構調(diào)整應當充分聽取董事、監(jiān)事、高級管理人員和其他員工的意見，按照規(guī)定的權限和程序進行決策審批。

二、發(fā)展戰(zhàn)略控制

發(fā)展戰(zhàn)略，是指企業(yè)在對現(xiàn)實狀況和未來趨勢進行綜合分析和科學預測的基礎上，制定并實施的長遠發(fā)展目標與戰(zhàn)略規(guī)劃。

對企業(yè)發(fā)展整體性、長期性、基本性的謀略就是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

(一)發(fā)展戰(zhàn)略制定與實施中的主要風險

1.缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略或發(fā)展戰(zhàn)略實施不到位，可能導致企業(yè)盲目發(fā)展，難以形成競爭優(yōu)勢，喪失發(fā)展機遇和動力。

2.發(fā)展戰(zhàn)略過于激進，脫離企業(yè)實際能力或偏離主業(yè)，可能導致企業(yè)過度擴張，甚至經(jīng)營失敗。

3.發(fā)展戰(zhàn)略因主觀原因頻繁變動，可能導致資源浪費，甚至危及企業(yè)的生存和持續(xù)發(fā)展。

(二)發(fā)展戰(zhàn)略制定環(huán)節(jié)的關鍵控制點及控制措施

(1)企業(yè)應當在充分調(diào)查研究、科學分析預測和廣泛征求意見的基礎上，綜合考慮宏觀經(jīng)濟政策、國內(nèi)外市場需求變化、技術發(fā)展趨勢、行業(yè)及競爭對手狀況、可利用資源水平和自身優(yōu)勢與劣勢等影響因素，制定發(fā)展目標。

(2)企業(yè)應當根據(jù)發(fā)展目標制定戰(zhàn)略規(guī)劃，明確企業(yè)發(fā)展的階段性和發(fā)展程度，確定每個發(fā)展階段的具體目標、工作任務和實施路徑。

(3)企業(yè)可以在董事會下設立戰(zhàn)略委員會，或指定相關機構負責發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃管理工作，履行相應職責。

(4)董事會應當嚴格審議戰(zhàn)略委員會提交的發(fā)展戰(zhàn)略方案，重點關注其全局性、長期性和可行性。董事會在審議方案中如果發(fā)現(xiàn)重大問題，應當責成戰(zhàn)略委員會對方案作出調(diào)整。

企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略方案經(jīng)董事會審議通過后，報經(jīng)股東(大)會批準實施。

(三)發(fā)展戰(zhàn)略實施環(huán)節(jié)的關鍵控制點及控制措施

1.企業(yè)應當根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，制定年度工作計劃，編制全面預算，將年度目標分解、落實;同時完善發(fā)展戰(zhàn)略管理制度，確保發(fā)展戰(zhàn)略有效實施。

2.企業(yè)應當采取組織結(jié)構調(diào)整、人員調(diào)配、財務安排、薪酬分配、信息溝通、管理和技術變革等配套保障措施，確保發(fā)展戰(zhàn)略的有效實施。

3.企業(yè)應當重視發(fā)展戰(zhàn)略的宣傳工作，通過內(nèi)部各層級會議和教育培訓等有效方式，將發(fā)展戰(zhàn)略及其分解落實情況傳遞到內(nèi)部各管理層級和全體員工。

4.企業(yè)應當加強對發(fā)展戰(zhàn)略實施情況的監(jiān)控和評估，定期收集和分析相關信息，對于明顯偏離發(fā)展戰(zhàn)略的情況，應當及時進行內(nèi)部報告;由于經(jīng)濟形勢、產(chǎn)業(yè)政策、技術進步、行業(yè)狀況以及不可抗力等因素發(fā)生重大變化，確需對發(fā)展戰(zhàn)略作出調(diào)整的，應當按照規(guī)定權限和程序調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略。

三、人力資源控制

(一)人力資源管理中的主要風險

1.人力資源缺乏或過剩、結(jié)構不合理、開發(fā)機制不健全，可能導致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略難以實現(xiàn)。

2.人力資源激勵約束制度不合理、關鍵崗位人員管理不完善，可能導致人才流失、經(jīng)營效率低下或關鍵技術、商業(yè)秘密泄露。

3.人力資源退出機制不當，可能導致法律訴訟或企業(yè)聲譽受損。

(二)人力資源引進與開發(fā)環(huán)節(jié)的關鍵控制點及控制措施

(1)企業(yè)應當根據(jù)人力資源總體規(guī)劃，按照計劃、制度和程序組織人力資源引進工作。

(2)企業(yè)應當根據(jù)人力資源能力框架要求，通過公開招聘、競爭上崗等多種方式選聘優(yōu)秀人才，重點關注選聘對象的價值取向和責任意識。

(3)企業(yè)應當依法與選聘人員簽訂勞動合同，建立勞動用工關系。有關崗位還需簽訂保密協(xié)議，明確保密義務。

(4)企業(yè)應當建立選聘人員試用期和崗前培訓制度，對試用人員進行嚴格考察。

(5)企業(yè)應當重視人力資源開發(fā)工作，建立員工培訓長效機制，加強后備人才隊伍建設，促進全體員工的.知識、技能持續(xù)更新。

(三)人力資源使用與退出環(huán)節(jié)的關鍵控制點及控制措施

(1)企業(yè)應當建立和完善人力資源的激勵約束機制，設置科學的業(yè)績考核指標體系，對各級管理人員和全體員工進行嚴格考核與評價。

(2)企業(yè)應當制定與業(yè)績考核掛鉤的薪酬制度，切實做到薪酬安排與員工貢獻相協(xié)調(diào)，體現(xiàn)效率優(yōu)先，兼顧公平。

(3)企業(yè)應當制定各級管理人員和關鍵崗位員工定期輪崗制度，明確輪崗范圍、輪崗周期、輪崗方式等，形成相關崗位員工的有序持續(xù)流動，全面提升員工素質(zhì)。

(4)企業(yè)應當按照有關法律法規(guī)規(guī)定，結(jié)合企業(yè)實際，建立健全員工退出(辭職、解除勞動合同、退休等)機制，明確退出的條件和程序，確保員工退出機制得到有效實施。

(5)企業(yè)應當與退出員工依法約定保守關鍵技術、商業(yè)秘密、國家機密和競業(yè)限制的期限。關鍵崗位人員離職前，應當根據(jù)有關規(guī)定進行工作交接或離任審計。

(6)企業(yè)應當定期對年度人力資源計劃執(zhí)行情況進行評估，總結(jié)經(jīng)驗，分析存在的主要缺陷和不足。

四、社會責任控制

社會責任，是指企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中應當履行的社會職責和義務，主要包括安全生產(chǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量、環(huán)境保護、資源節(jié)約、促進就業(yè)、員工權益保護等。

(一)履行社會責任中的主要風險

1.安全生產(chǎn)措施不到位，責任不落實，可能導致企業(yè)發(fā)生安全事故。

2.產(chǎn)品質(zhì)量低劣，侵害消費者利益，可能導致企業(yè)巨額賠償、形象受損，甚至破產(chǎn)。

3.環(huán)境保護投入不足，資源耗費大，造成環(huán)境污染或資源枯竭，可能導致企業(yè)巨額賠償、缺乏發(fā)展后勁，甚至停業(yè)。

4.促進就業(yè)和員工權益保護不夠，可能導致員工積極性受挫，影響企業(yè)發(fā)展和社會穩(wěn)定。

(二)安全生產(chǎn)環(huán)節(jié)的關鍵控制點及控制措施

建立制度;設置機構;重視投入;預防為主;妥善處理

(三)產(chǎn)品質(zhì)量環(huán)節(jié)的關鍵控制點及控制措施

遵循要求;規(guī)范流程;嚴格檢驗;售后服務

(四)環(huán)境保護與資源節(jié)約環(huán)節(jié)的關鍵控制點及控制措施

建立制度;重視投入;加快改造;注重監(jiān)控;定期檢查

(五)促進就業(yè)與員工權益保護環(huán)節(jié)的關鍵控制點及控制措施

依法保護;薪酬管理;社會保險;組織建設;公益事業(yè)

五、企業(yè)文化控制主要風險;文化培育環(huán)節(jié);文化評估環(huán)節(jié)

企業(yè)文化，是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實踐中逐步形成的、為整體團隊所認同并遵守的價值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)精神，以及在此基礎上形成的行為規(guī)范的總稱。

(一)企業(yè)文化建設中的主要風險

1.缺乏積極向上的企業(yè)文化，可能導致員工喪失對企業(yè)的信心和認同感，企業(yè)缺乏凝聚力和競爭力。

2.缺乏開拓創(chuàng)新、團隊協(xié)作和風險意識，可能導致企業(yè)發(fā)展目標難以實現(xiàn)，影響可持續(xù)發(fā)展。

3.缺乏誠實守信的經(jīng)營理念，可能導致舞弊事件的發(fā)生，造成企業(yè)損失，影響企業(yè)信譽。

4.忽視文化差異和沖突，可能導致并購重組失敗。

(二)企業(yè)文化培育環(huán)節(jié)的關鍵控制點及控制措施

注重特色;確立目標和內(nèi)容，形成文化規(guī)范;董監(jiān)高率先垂范;融入生產(chǎn)經(jīng)營過程;關注并購中的文化建設。

(三)企業(yè)文化評估環(huán)節(jié)的關鍵控制點及控制措施

1.企業(yè)文化評估是企業(yè)文化建設與創(chuàng)新的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)應當建立企業(yè)文化評估制度，明確評估的內(nèi)容、程序和方法，落實評估責任制，避免企業(yè)文化建設流于形式。

2.重點關注董監(jiān)高在企業(yè)文化建設中的責任履行情況、全體員工對企業(yè)核心價值觀的認同感、企業(yè)經(jīng)營管理行為與企業(yè)文化的一致性、企業(yè)品牌的社會影響力、參與企業(yè)并購重組各方文化的融合度，以及員工對企業(yè)未來發(fā)展的信心;

3.重視評估結(jié)果。

1.風險承擔

風險承擔亦稱風險保留、風險自留。風險承擔是指企業(yè)對所面臨的風險采取接受的態(tài)度，從而承擔風險帶來的后果。對未能辨識出的風險，企業(yè)只能采用風險承擔。

2.風險規(guī)避

風險規(guī)避是指企業(yè)回避、停止或退出蘊含某一風險的商業(yè)活動或商業(yè)環(huán)境，避免成為風險的所有人。

3.風險轉(zhuǎn)移

風險轉(zhuǎn)移是指企業(yè)通過合同將風險轉(zhuǎn)移到第三方，企業(yè)對轉(zhuǎn)移后的風險不再擁有所有權。轉(zhuǎn)移風險不會降低其可能的嚴重程度，只是從一方移除后轉(zhuǎn)移到另一方。

4.風險轉(zhuǎn)換

風險轉(zhuǎn)換是指企業(yè)通過戰(zhàn)略調(diào)整等手段將企業(yè)面臨的風險轉(zhuǎn)換成另一個風險。風險轉(zhuǎn)換的手段包括戰(zhàn)略調(diào)整和衍生產(chǎn)品等。風險轉(zhuǎn)換一般不會直接降低企業(yè)總的風險，其簡單形式就是在減少某一風險的同時，增加另一風險。例如，通過放松交易客戶信用標準，增加了應收賬款，但擴大了銷售。企業(yè)可以通過風險轉(zhuǎn)換在兩個或多個風險之間進行調(diào)整，以達到最佳效果。風險轉(zhuǎn)換可以在低成本或者無成本的情況下達到目的。

5.風險對沖

風險對沖是指采取各種手段，引入多個風險因素或承擔多個風險，使得這些風險能夠互相對沖，也就是使這些風險的影響互相抵消。

6.風險補償

風險補償是指企業(yè)對風險可能造成的損失采取適當?shù)拇胧┻M行補償。風險補償表現(xiàn)在企業(yè)主動承擔風險，并采取措施以補償可能的損失。風險補償?shù)男问接胸攧昭a償、人力補償、物資補償?shù)取?/p>

借款人建設子公司的風險點

1、由于是獨立法人，因此子公司無論是虧損或者是盈利都不能直接沖減或彌補母公司的盈利或虧損;

2、子公司向母公司交納的利潤或者分紅以及母公司向子公司收取的管理費等各項費用，母公司不允許在稅前扣除，亦即均要計稅;

3、母、子公司發(fā)生的資產(chǎn)轉(zhuǎn)移，均需征稅;

4、母、子公司發(fā)生的關聯(lián)交易不好處理，不能按內(nèi)部往來處理，不能按照總分公司模式合并報表。

如何加強對子公司的稅務風險管理

加強對子公司的稅務風險管理，應該注意以下幾點：

1、提高稅務風險防范意識，從被動管理向主動管理轉(zhuǎn)變；

提高管理決策層的稅務風險意識，是實施有效稅務風險管理的前提和基礎。大企業(yè)高層管理者應充分認識到，稅務風險越來越成為影響企業(yè)核心競爭力的重要因素，事關企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

唯有如此，大企業(yè)才能在經(jīng)營過程中主動規(guī)避和化解稅務風險，從被動處理稅務危機中走出來。

2、建立稅務風險管理體系，從事后管理向事前管理轉(zhuǎn)變；

稅務風險管理是指通過制度實現(xiàn)對企業(yè)稅務風險的控制，其實質(zhì)是使管理環(huán)節(jié)前移，變事后管理為事前管理和事中監(jiān)控，提前發(fā)現(xiàn)和預防風險。

3、提升稅務風險管理層面，從防風險為主向創(chuàng)效益為主轉(zhuǎn)變；

4、建立稅務信息管理系統(tǒng)，為稅務風險管理提供信息基礎和技術保障

總公司控股子公司的風險

總公司控股子公司的風險

總公司控股子公司的風險，現(xiàn)如今隨著社會的競爭壓力與日俱增，企業(yè)如果要在激烈的市場競爭中站穩(wěn)，企業(yè)管理者就必須加強各方面的管理，尤其是開設了子公司的大型企業(yè)，下面具體來看看總公司控股子公司的風險。

1)對子公司管理涉及的主要風險:

①子公司治理結(jié)構不完善、組織架構不健全、人員選任不恰當,可能導致決策失誤、串通舞弊、效率低下等。

②子公司超越業(yè)務范圍或?qū)徟鷻嘞迯氖孪嚓P交易或事項,可能給企業(yè)造成投資失敗、法律訴訟和資產(chǎn)損失。

③關聯(lián)方之間違反母公司關聯(lián)交易規(guī)定,可能造成信息披露不真實或受到相關監(jiān)管機構處罰。

④企業(yè)會計核算辦法的制定和執(zhí)行不正確,合并財務報表信息不準確,可能導致企業(yè)自身及投資者、相關各方?jīng)Q策失誤或企業(yè)面臨法律訴訟。

(2)母公司對子公司的管理與風險控制。母公司對子公司的管理應當遵守堅持產(chǎn)權管理的原則,以投資安全性、增盈性、增值性為目標,體現(xiàn)資產(chǎn)聯(lián)結(jié)的管理方式;遵守堅持參與決策的原則,以參與子公司法人治理機構(股東會、董事會、監(jiān)事會)管理為主渠道,體現(xiàn)母子公司的管理模式;遵守有效監(jiān)管原則,以母公司各職能部門監(jiān)控的重要形式,體現(xiàn)集團集體式管理方法。

母公司對子公司的管理范圍及權限主要為以下幾個方面:

①股權管理。所謂股權管理是指母公司作為控股股東,根據(jù)公司章程規(guī)定通過子公司治理機構的運作,參與重大決策和選擇管理人員的'管理行為。

②協(xié)調(diào)管理。協(xié)調(diào)管理主要是對各子公司間實行優(yōu)勢互補、資源互補、生產(chǎn)經(jīng)營互補等協(xié)調(diào)管理行為。

③發(fā)展管理。發(fā)展管理是對各子公司企業(yè)發(fā)展、長遠戰(zhàn)略的制定、重大技術改造、產(chǎn)品開發(fā)和投資方向等管理行為。

④財務統(tǒng)計管理。

⑤平時監(jiān)管針對上述存在的主要風險,母公司在建立與實施對子公司的內(nèi)部控制中,至少應當強化對下列關鍵方面或者關鍵環(huán)節(jié)的控制。

對子公司的組織及人員控制:

● 母公司應當依法制定或參與建立子公司的治理架構,確定子公司章程的主要條款,選任代表母公司利益的董事、經(jīng)理及總會計師等高級管理人員。

● 母公司應當建立健全委派董事制度。委派董事應當定期向母公司報告子公司經(jīng)營管理有關事項。對于重大風險事項或重大決策信息,委派董事應當及時上報母公司董事會。

● 母公司可以根據(jù)公司章程規(guī)定,向子公司董事會提名子公司經(jīng)理人選。子公司經(jīng)理未能履行其職責并對企業(yè)利益造成重大損害的,母公司有權向子公司董事會提出罷免建議。

● 母公司可以根據(jù)需要實行總會計師委派制。委派的總會計師應當定期向母公司報告子公司的資產(chǎn)運行和財務狀況。委派的總會計師應當實行定期輪崗制度。

● 母公司可以根據(jù)需要設置專門部門(或崗位),具體負責對子公司的股權管理工作。

一、全資子公司有哪些優(yōu)點

采用全資子公司的形式進入一國市場主要有兩個優(yōu)點

1、管理者可以完全控制子公司在目標市場上的日常經(jīng)營活動，并確保有價值的技術、工藝和其他一些無形資產(chǎn)都留在子公司。這種完全控制的方式同時還可以減少其他競爭者獲取公司競爭優(yōu)勢的機會

尤其是在公司以技術作為其競爭優(yōu)勢的情況下，這一點顯得特別重要。另外，管理者對子公司的產(chǎn)出和價格也可以保持完全控制。與許可和特許經(jīng)營方式有所不同，子公司創(chuàng)造的所有利潤也必須上交給母公司。

2、如果公司想?yún)f(xié)調(diào)旗下所有子公司的活動，全資子公司將是一種非常好的進入模式。公司可以從全球戰(zhàn)略的角度出發(fā)，把每個國別市場視作相互聯(lián)系的全球市場的一部分。因此，擁有對全資子公司的完全控制權對于追求全球戰(zhàn)略的公司管理者來說更具有吸引力。

二、全資子公司有哪些缺點

全資子公司也有兩個重要的缺陷

1、這種方式可能得耗費大量資金，公司必須在內(nèi)部集資或在金融市場上融資以獲得資金。然而，對于中小企業(yè)來說，要獲得足夠的資金往往非常困難。一般來說，只有大型企業(yè)才有能力建立國際全資子公司。然而，一國在海外定居的公民可能會發(fā)現(xiàn)，他們所具備的獨特知識和能力是他們的重要優(yōu)勢(在海外設立的國際子公司非常需要這方面的才能)。

2、由于成立全資子公司需要占用公司的大量資源，所以公司面臨的風險可能會很高。風險來源之一是目標市場不確定性或者說不穩(wěn)定性。這類風險嚴重時可能會使公司的物質(zhì)財產(chǎn)和個人安危都受到威脅。全資子公司的所有者可能還得承擔消費者拒絕購買公司產(chǎn)品所帶來的全部風險。當然，只要在進入目標市場之前充分了解目標市場上的消費者，母公司就能降低這種風險。

母公司和子公司稅務籌劃

母公司為其子公司（以下簡稱子公司）提供各種服務而發(fā)生的費用，應按照獨立企業(yè)之間公平交易原則確定服務的價格，作為企業(yè)正常的勞務費用進行稅務處理。母子公司未按照獨立企業(yè)之間的業(yè)務往來收取價款的，稅務機關有權予以調(diào)整。

母公司向其子公司提供各項服務，雙方應簽訂服務合同或協(xié)議，明確規(guī)定提供服務的內(nèi)容、收費標準及金額等。凡按上述合同或協(xié)議規(guī)定所發(fā)生的服務費，母公司應作為營業(yè)收入申報納稅，子公司作為成本費用在稅前扣除。

母公司向其多個子公司提供同類項服務，其收取的服務費可以采取分項簽訂合同或協(xié)議收?。灰部梢圆扇》辗謹倕f(xié)議的方式，即由母公司與各子公司簽訂服務費分攤合同或協(xié)議，以母公司為其子公司提供服務所發(fā)生的實際費用并附加一定比例利潤作為向子公司收取的總服務費

在各服務受益子公司（包括盈利企業(yè)、虧損企業(yè)和享受減免稅企業(yè)）之間按《企業(yè)所得稅法》第四十一條第二款規(guī)定“企業(yè)與其關聯(lián)方共同開發(fā)、受讓無形資產(chǎn)，或者共同提供、接受勞務發(fā)生的成本，在計算應納稅所得額時應當按照獨立交易原則進行分攤”合理分攤。

1.管理費之外的母子公司避稅方式

現(xiàn)在使用管理費方式避稅有很大的稅收風險，但母子公司間仍有其他規(guī)避稅款的方式。比如，母公司虧損比較多，子公司盈利比較多，為了降低集團公司稅負，有三種可行的避稅方式

母公司可以向子公司委派財務人員，子公司向母公司繳納財務咨詢費；母公司也可以將專利讓子公司使用，子公司向母公司繳納專利使用費；母子公司間在業(yè)務合同履行中，如果子公司出現(xiàn)違約，子公司向母公司繳納違約金。

2.母子公司人員派遣的降稅方案

母公司向子公司派遣人員，如果由子公司直接給派遣人員發(fā)工資，子公司不能稅前扣除，通過工資扣除也有風險。母子公之間可以簽訂人員服務費協(xié)議，母公司收取服務費作為收入并開具發(fā)票，繳納相關稅金，派遣人員的工資作為母公司的工資薪金支出在稅前扣除，子公司支付服務時取得發(fā)票作為正常的服務費列支并在稅前扣除。

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